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위클리 커넥트 :
2PL이 3PL로 확장할 때 생기는 일들
자체 물량을 기반으로 물류 인프라와 네트워크를 구축한 기업들이 외부 화주사 물량까지 수행하는 것. 2PL의 3PL 확장은 물류업계에서 전혀 새삼스러운 일이 아닙니다. 현대글로비스와 삼성SDS, LX판토스를 비롯한 국내 대부분의 물류 대기업들이 그렇게 성장했고요. 쿠팡과 컬리, 무신사를 비롯한 주요 종합 이커머스 및 버티컬 플랫폼들이 그렇게 하고 있습니다.
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[함께 보면 좋아요! : ‘매출 50배’ 쿠팡 도발한 무신사의 자신감은 어디서? 커머스·물류 뒷단에서 찾은 근거들, 커넥터스]
최근에는 신생 브랜드 기업들도 같은 방향으로 움직이기 시작했습니다. 이들의 논리는 단순한데요. 자사 물량을 처리하며 구축한 인프라와 노하우를 외부에 개방해 고정비를 분산하고 새로운 수익원을 만드는 것입니다. 이를 통해 그간 운영지원을 위한 비용으로 쓰였던 물류는 새로운 수익을 창출하는 비즈니스 모델로 기능하게 되죠.
[함께 보면 좋아요! : 요즘 브랜드는 왜 3PL 사업에 뛰어들까, 커넥터스]
논리는 단순하지만, 실행은 다른 이야기입니다. 커넥터스가 2PL에서 3PL로 확장을 직접 경험한 물류업계 실무자들에게 물었습니다. 막상 확장을 해보니 무엇이 달라졌느냐고요. 이번 콘텐츠에서 그 답을 정리해 봤습니다.
AI도 모르는 유통물류 이야기 :
같은 물류, 다른 게임
2PL과 3PL을 두루 겪은 물류업계 실무자들이 공통적으로 꺼낸 말이 있습니다. 같은 물류인데, 전혀 다른 게임이었다는 것입니다.
2PL과 3PL을 두루 겪은 물류 실무자 A씨에 따르면 2PL은 깊이 있는 운영이 필요합니다. 자사 상품과 프로세스에 대한 높은 이해도를 바탕으로 하며, 관계사 및 내부 조직과 소통하기에 비교적 커뮤니케이션 비용이 낮습니다. 반면 3PL은 넓은 범위를 이해하는 운영이 필요합니다. 화주사마다 다른 상품 특성, 포장 규격, 출고 기준을 동시에 관리해야 합니다. 익숙함이 사라지는 순간 낯선 변수들이 쏟아집니다.
자사물류를 운영하다가 3자 물류까지 서비스를 확장한 버티컬 플랫폼의 한 물류 실무자 B씨 역시 A씨의 말에 동의했습니다. B씨는 “자사 물류만 했던 시기와 외부 화주사 물량을 함께 처리하기 시작했을 때 운영 법칙은 완전히 달랐다”며 “자사 물량은 우리가 알고 있던 것들을 다루니 맞춰나갈 수 있었는데, 외부 화주사가 들어오는 순간 우리가 통제할 수 없는 변수들이 생기기 시작했다”고 전했습니다.
2PL에서 3PL로 전환하는 과정에 생기는 대표적인 이슈는 ‘우선순위’와 관련됩니다. 프로모션 등으로 물류센터의 처리능력(캐파, Capacity)을 초과하는 물량이 밀려 들어왔을 때, 자사 물량과 외부 화주사의 물량 중에 누구의 것을 가장 먼저 처리할 것이냐는 질문인데요. 사전에 원칙이 없다면 매번 즉흥 판단이 될 수 있습니다. 모회사든, 물량을 맡긴 외부 화주사든 계약 시 합의한 SLA(서비스 수준 협약)가 무너질 수 있는 만큼, 관련 사항에 대한 원칙은 미리 정해놓는 것이 중요합니다.
“저희 같은 경우 물류 캐파에 문제가 발생한다면, 기본적으로 특정 화주사에 대한 서비스 품질이 극단적으로 낮아지지 않도록 위험을 분산합니다. 동시에 불가피하게 출고가 뒤로 밀리는 것을 감수해야 하는 상황이라면, 우선 3자 고객사의 물량을 처리하고 모회사 물량을 나중에 처리하는 것으로 미룹니다. 모회사는 가족이니까 불만을 이야기하더라도 정도가 있지만, 외부 화주사는 서비스 품질 악화가 곧 계약 해지 사유가 될 수 있거든요
- 2PL에서 3PL로 확장한 물류기업 고위관계자 C씨
상품 혼선도 현실적인 문제입니다. 화주사가 늘어날수록 유사한 상품들이 섞이면서 오피킹, 오포장 가능성이 높아집니다. 정보 비대칭 문제도 있습니다. 자사 상품은 프로모션과 신제품 정보가 비교적 사전 공유되지만, 외부 화주사는 그렇지 않은 경우가 상대적으로 많습니다. 정보 공유가 잘되지 않으면 입출고와 관련한 캐파 예측이 어려워지고, 운영 인력 수급 등의 계획이 어긋납니다. 결국 2PL에서 3PL 전환의 핵심 과제는 창고 확장이 아니라 정보 관리 체계와 우선순위 원칙을 새로 세우는 것이라 할 수 있습니다.
[함께 보면 좋아요! : 터져버린 이커머스 물류를 해결할 구원투수 ‘커뮤니케이션’, 커넥터스]
커넥터스 백브리핑 :
어떻게 안착시킬 것인가
물류업계에서 전하는 2PL에서 3PL로의 전환을 성공적으로 안착시키기 위한 조건은 크게 세 가지입니다.
첫 번째는 외부 화주사 온보딩 시 상품 특성과 출고 패턴을 사전에 파악하는 프로세스를 표준화하는 것입니다. 어떤 상품이 들어오는지, 어떤 패턴으로 출고가 몰리는지, 합포장 제약이 있는지를 온보딩 단계에서 체계적으로 파악해 두는 것이 운영 안정성의 출발점입니다.
2PL과 3PL을 두루 겪은 물류업계 실무자 A씨에 따르면 표준 운영 절차를 벗어나는 요청 사항들을 수용하면서 복잡도가 같이 올라가는 일은 생각보다 흔합니다. 준비가 되지 않은 상황에서 무겁거나 부피가 큰 상품들을 받을 경우, 기존 다른 상품의 출고 운영 복잡도까지 함께 끌어올릴 수 있다는 것이죠. 처음부터 받을 수 있는 것과 없는 것의 기준을 명확히 하는 것이 중요한 이유입니다.
두 번째는 자사 물량과 외부 화주사 물량 간 우선순위 원칙을 명문화하는 것입니다. 캐파 초과 상황은 반드시 옵니다. 그 순간에 즉흥적으로 판단하면 모회사와 고객사 어느 쪽의 신뢰를 얻기도 어렵습니다. 일관된 성과란 결국 사전에 세워둔 원칙에서 나옵니다. 위기 상황에서 어떻게 움직일지가 이미 정해져 있을 때, 화주사는 그 3PL을 신뢰합니다.
여기서 화주사 입장에서 참고할 만한 흥미로운 정보가 있습니다. 2PL에서 3PL로 확장한 물류기업 고위관계자 C씨에 따르면 “평소 현장을 자주 방문하고 작업자와 관계를 쌓은 화주사는 캐파 초과 상황에서 미출고가 거의 발생하지 않는다”면서 “반면 원리원칙만 강조하면서 더 낮은 단가 협상에 집중하는 화주사는 현장에서 위기 상황에 가장 먼저 후순위로 밀리곤 한다”고 전했습니다. 결국 정제된 계약서도 계약서지만, 평소 잘 쌓아둔 관계와 커뮤니케이션이 위기 상황에 대응하는 묘수가 될 수 있다는 겁니다.
마지막 세 번째는 3PL로 확장한 물류기업이 초기 화주사 수를 보수적으로 유지하며 운영 숙련도를 먼저 높이는 것입니다. 여러 화주사를 동시에 받으면, 특히 그 화주사가 맡긴 SKU(Stock Keeping Units)가 다양할수록 운영 부담은 배가됩니다. 실제로 이런 일은 낯설지 않습니다.
“성장을 위해 매출을 끌어올리다 보니 고객들이 요청하는 예외 케이스들을 무리해서라도 운영단에서 받아주려고 노력했습니다. 그러다 보니 예상하지 못했던 물성의 상품도 들어오고, 별도의 운영 프로세스가 필요한 상품들도 들어오면서 운영의 복잡도가 점점 올라가 효율이 떨어졌습니다. 화주사를 늘릴수록 SKU가 증가하니, 처리할 물성과 프로세스의 경우의 수가 함께 늘어난 결과입니다”
- 3PL 서비스를 운영 중인 물류기업 대표 D씨
물류를 새로운 수익원으로 만들겠다는 2PL의 3PL 확장 전략은 여전히 유효합니다. 다만 그 전략이 작동하려면 확장의 속도보다 확장의 순서와 원칙을 먼저 세워두는 것이 전제조건입니다. 이 전제조건을 제대로 세우지 못한다면 자사 물량의 품질도, 외부 화주사의 신뢰도 함께 잃을 수 있습니다. 빠른 확장보다 탄탄한 운영이 먼저입니다.
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곧 열리는 커넥터스 커뮤니티
- 곧 새로운 모임 공지가 오픈될 예정입니다
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2PL과 3PL을 두루 겪은 물류 실무자 A씨에 따르면 2PL은 깊이 있는 운영이 필요합니다. 자사 상품과 프로세스에 대한 높은 이해도를 바탕으로 하며, 관계사 및 내부 조직과 소통하기에 비교적 커뮤니케이션 비용이 낮습니다. 반면 3PL은 넓은 범위를 이해하는 운영이 필요합니다. 화주사마다 다른 상품 특성, 포장 규격, 출고 기준을 동시에 관리해야 합니다. 익숙함이 사라지는 순간 낯선 변수들이 쏟아집니다.
자사물류를 운영하다가 3자 물류까지 서비스를 확장한 버티컬 플랫폼의 한 물류 실무자 B씨 역시 A씨의 말에 동의했습니다. B씨는 “자사 물류만 했던 시기와 외부 화주사 물량을 함께 처리하기 시작했을 때 운영 법칙은 완전히 달랐다”며 “자사 물량은 우리가 알고 있던 것들을 다루니 맞춰나갈 수 있었는데, 외부 화주사가 들어오는 순간 우리가 통제할 수 없는 변수들이 생기기 시작했다”고 전했습니다.
2PL에서 3PL로 전환하는 과정에 생기는 대표적인 이슈는 ‘우선순위’와 관련됩니다. 프로모션 등으로 물류센터의 처리능력(캐파, Capacity)을 초과하는 물량이 밀려 들어왔을 때, 자사 물량과 외부 화주사의 물량 중에 누구의 것을 가장 먼저 처리할 것이냐는 질문인데요. 사전에 원칙이 없다면 매번 즉흥 판단이 될 수 있습니다. 모회사든, 물량을 맡긴 외부 화주사든 계약 시 합의한 SLA(서비스 수준 협약)가 무너질 수 있는 만큼, 관련 사항에 대한 원칙은 미리 정해놓는 것이 중요합니다.
상품 혼선도 현실적인 문제입니다. 화주사가 늘어날수록 유사한 상품들이 섞이면서 오피킹, 오포장 가능성이 높아집니다. 정보 비대칭 문제도 있습니다. 자사 상품은 프로모션과 신제품 정보가 비교적 사전 공유되지만, 외부 화주사는 그렇지 않은 경우가 상대적으로 많습니다. 정보 공유가 잘되지 않으면 입출고와 관련한 캐파 예측이 어려워지고, 운영 인력 수급 등의 계획이 어긋납니다. 결국 2PL에서 3PL 전환의 핵심 과제는 창고 확장이 아니라 정보 관리 체계와 우선순위 원칙을 새로 세우는 것이라 할 수 있습니다.
[함께 보면 좋아요! : 터져버린 이커머스 물류를 해결할 구원투수 ‘커뮤니케이션’, 커넥터스]
커넥터스 백브리핑 :
어떻게 안착시킬 것인가
물류업계에서 전하는 2PL에서 3PL로의 전환을 성공적으로 안착시키기 위한 조건은 크게 세 가지입니다.
첫 번째는 외부 화주사 온보딩 시 상품 특성과 출고 패턴을 사전에 파악하는 프로세스를 표준화하는 것입니다. 어떤 상품이 들어오는지, 어떤 패턴으로 출고가 몰리는지, 합포장 제약이 있는지를 온보딩 단계에서 체계적으로 파악해 두는 것이 운영 안정성의 출발점입니다.
2PL과 3PL을 두루 겪은 물류업계 실무자 A씨에 따르면 표준 운영 절차를 벗어나는 요청 사항들을 수용하면서 복잡도가 같이 올라가는 일은 생각보다 흔합니다. 준비가 되지 않은 상황에서 무겁거나 부피가 큰 상품들을 받을 경우, 기존 다른 상품의 출고 운영 복잡도까지 함께 끌어올릴 수 있다는 것이죠. 처음부터 받을 수 있는 것과 없는 것의 기준을 명확히 하는 것이 중요한 이유입니다.
두 번째는 자사 물량과 외부 화주사 물량 간 우선순위 원칙을 명문화하는 것입니다. 캐파 초과 상황은 반드시 옵니다. 그 순간에 즉흥적으로 판단하면 모회사와 고객사 어느 쪽의 신뢰를 얻기도 어렵습니다. 일관된 성과란 결국 사전에 세워둔 원칙에서 나옵니다. 위기 상황에서 어떻게 움직일지가 이미 정해져 있을 때, 화주사는 그 3PL을 신뢰합니다.
여기서 화주사 입장에서 참고할 만한 흥미로운 정보가 있습니다. 2PL에서 3PL로 확장한 물류기업 고위관계자 C씨에 따르면 “평소 현장을 자주 방문하고 작업자와 관계를 쌓은 화주사는 캐파 초과 상황에서 미출고가 거의 발생하지 않는다”면서 “반면 원리원칙만 강조하면서 더 낮은 단가 협상에 집중하는 화주사는 현장에서 위기 상황에 가장 먼저 후순위로 밀리곤 한다”고 전했습니다. 결국 정제된 계약서도 계약서지만, 평소 잘 쌓아둔 관계와 커뮤니케이션이 위기 상황에 대응하는 묘수가 될 수 있다는 겁니다.
마지막 세 번째는 3PL로 확장한 물류기업이 초기 화주사 수를 보수적으로 유지하며 운영 숙련도를 먼저 높이는 것입니다. 여러 화주사를 동시에 받으면, 특히 그 화주사가 맡긴 SKU(Stock Keeping Units)가 다양할수록 운영 부담은 배가됩니다. 실제로 이런 일은 낯설지 않습니다.
물류를 새로운 수익원으로 만들겠다는 2PL의 3PL 확장 전략은 여전히 유효합니다. 다만 그 전략이 작동하려면 확장의 속도보다 확장의 순서와 원칙을 먼저 세워두는 것이 전제조건입니다. 이 전제조건을 제대로 세우지 못한다면 자사 물량의 품질도, 외부 화주사의 신뢰도 함께 잃을 수 있습니다. 빠른 확장보다 탄탄한 운영이 먼저입니다.
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